Projektų valdymo procesuose dažnai sutinkamas etapas, pavadintas „Planavimu“. Iš pirmo žvilgsnio tai atrodo logiška. Tačiau toks pavadinimas turi ir trūkumą: jis gali sudaryti įspūdį, kad planavimas projekte yra atskira, vieną kartą atliekama veikla, kuri vėliau baigiasi.
Praktikoje taip nėra. Projektui vykstant planai tikslinami, peržiūrimi ir koreguojami viso projekto metu. Dėl to kai kuriuose projektų ciklo modeliuose ir metodinėse gairėse „Planavimo etapo“ pavadinimo apskritai vengiama.
Šiame įraše pateikiu viešai prieinamus projektų valdymo procesų ir modelių pavyzdžius, kuriuose „Planavimo etapo“ pavadinimas nevartojamas. Prie kiekvieno šaltinio pateikiu trumpą komentarą, gyvavimo ciklo grafinį atvaizdavimą ir nuorodą į pirminį šaltinį.
Ši apžvalga gali būti naudinga organizacijoms, kurios:
- nori aiškiau atskirti projekto gyvavimo ciklo etapus nuo nuolat vykdomų projektų valdymo veiklų.
- kuria savo projektų valdymo procesą,
- peržiūri esamą projektų valdymo tvarką,
- ieško alternatyvų tradiciniam etapų skirstymui,
- nori aiškiau atskirti projekto gyvavimo ciklo etapus nuo nuolat vykdomų projektų valdymo veiklų.
1. Europos Komisijos Project Cycle Management (PCM) gairės
Modelis orientuotas į nuoseklų projekto vystymą nuo pradinio projekto formavimo iki vertinimo ir audito. Dokumentas išsiskiria tuo, kad aiškiai susieja fazes su sprendimų priėmimu, pagrindiniais dokumentais ir kokybės kriterijais. Viena iš stipresnių šio dokumento vietų – nuoseklus suinteresuotųjų šalių ir rezultatų stebėsenos aptarimas. Šis šaltinis naudingas tuo, kad rodo ne tik fazių seką, bet ir jų ryšį su sprendimais bei kokybės reikalavimais.
2. NASA Project Management Handbook
Šis dokumentas išsiskiria tuo, kad projekto eiga čia glaudžiai siejama su formaliais sprendimų taškais – Key Decision Points (KDP), kurie apibrėžia projekto perėjimą tarp pagrindinių gyvavimo ciklo stadijų. Viena iš stipresnių dokumento vietų – labai aiškiai aprašyta formalių peržiūrų sistema prieš svarbiausius sprendimus. Tai leidžia matyti, kad projekto judėjimas pirmyn grindžiamas ne vien plano vykdymu, bet ir struktūruotu pasirengimo patikrinimu. Šis šaltinis naudingas kaip pavyzdys organizacijoms, kurioms svarbu aiškiau susieti peržiūras su valdymo sprendimais.
3. HM Treasury – Project Governance
Šis dokumentas išsiskiria tuo, kad projektų valdymą nagrinėja ne tiek per etapų seką, kiek per valdymo struktūras, atsakomybes ir komitetus. Viena iš stipresnių jo vietų – labai aiškiai parodyta, kaip projekto valdymo struktūra turi keistis pereinant iš vieno etapo į kitą, įskaitant pirkimo ir eksploatavimo laikotarpius. Taip pat vertinga, kad dokumente detaliai aptariama skirtingų valdymo struktūros logika, apimanti ir jungtines struktūras su tiekėjų atstovais. Šis šaltinis naudingas tuo, kad parodo, jog skirtinguose projekto etapuose gali reikėti skirtingos valdymo architektūros.
4. Pasaulio Banko projektų ciklas
Viena iš stipresnių šio modelio vietų – didelis dėmesys projekto parengimui: šiame etape aptariami techniniai sprendiniai, pirkimai, finansų valdymas, stebėsena ir vertinimas. Dokumentas rodo, kaip projekto kokybė formuojama dar iki įgyvendinimo pradžios, per nuoseklų pasirengimą ir kelias peržiūros stadijas. Vertinga ir tai, kad užbaigimo fazėje akcentuojami ne tik rezultatai, bet ir pamokos. Šis šaltinis naudingas tuo, kad primena, kiek daug svarbių valdymo sprendimų priimama dar iki projekto įgyvendinimo pradžios.
5. JAV Energetikos departamento DOE Order 413.3B
Viena iš įdomių dokumento vietų – labai aiški performance baseline logika: po CD-2 patvirtinta apimties, grafiko, kaštų ir minimalių KPP bazė tampa pagrindiniu atskaitos tašku, pagal kurį vertinami nukrypimai bei pakeitimai. Kitas stiprus šio dokumento elementas – aiškiai atskirtos atsakomybės už projekto ir sutarčių valdymą. Federal Project Director koordinuoja projekto vykdymą, pažangos vertinimą ir pakeitimų procesą, tačiau tik Contracting Officer turi teisę keisti sutartį. Šis šaltinis naudingas tuo, kad parodo, kaip projektų valdymo procese galima aiškiai atskirti atsakomybę už projekto vykdymą, sutarčių valdymą ir sprendimus dėl pakeitimų.
6. Eskerod ir Riis straipsnis „Project Management Models as Value Creators“
Eskerod, P., & Riis, E. (2009). Project management models as value creators. Project Management Journal, 40(1), 4-18.
Straipsnis vertingas tuo, kad leidžia palyginti penkis skirtingus organizacijose taikomus projektų valdymo modelius, o ne vien vieną „teisingą“ struktūrą. Iš pateiktų pavyzdžių matyti, kad modeliai gali skirtis pagal procedūrų kiekį, privalomų dokumentų apimtį, integraciją su kitomis organizacijos sistemomis ir tai, kokioms projektų kategorijoms jų laikymasis apskritai privalomas. Viena iš įdomesnių autorių išvadų – vertę dažniau kuria ne dokumentų gausa, o palyginti nedidelis privalomų reikalavimų skaičius kartu su aiškesne valdysenos struktūra ir bendra terminija. Šis šaltinis naudingas tuo, kad padeda pamatyti, kokie projektų valdymo modelio pasirinkimai iš tikrųjų svarbūs organizacijai, o kurie dažnai tik apsunkina taikymą.
Apibendrinimas
Šie pavyzdžiai rodo, kad yra nemažai projektų valdymo procesų, kuriuose planavimas nėra išskiriamas kaip atskiras etapas.
Iš jų matyti kelios bendresnės kryptys:
- projektų ciklo etapus sieti su sprendimų priėmimo logika,
- atskirti etapus nuo nuolat vykdomų projektų valdymo veiklų,
- planavimą laikyti ne vienkartiniu veiksmu, o nuolatine valdymo veikla.
Tokie projektų valdymo proceso aprašymo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos tam, kaip organizacijoje valdomi projektai.
Jei žinote kitų viešai prieinamų pavyzdžių, kuriuose projektų valdymo procesas ar projektų ciklas aprašomas be „Planavimo etapo“, atsiųskite nuorodą – mielai papildysiu šį sąrašą.
Jei jūsų organizacija peržiūri projektų valdymo procesą, etapų logiką ar projektų valdymo dokumentus, gali būti naudinga palyginti kelis skirtingus modelius prieš nusprendžiant, kaip šį procesą aprašyti savo organizacijoje.